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中國網地產訊 近些年來，企業紛紛轉身，作出多元化的選擇。在產業地產領域，迄今為止，也已有35傢房企涉足瞭產業地產領域，為何很多企業甚至產業地產企業，也進入賽道升級的領域呢？在1月7日舉辦的第十一屆地產中國論壇暨中國房地產紅榜盛典上，億達中國高級副總裁於大海認為這其中原因有三。 視頻直播丨第十一屆地產中國論壇暨中國房地產紅榜盛典 圖文直播丨第十一屆地產中國論壇暨中國房地產紅榜盛典 其一，整個市場規模隱隱約約看到瞭天花板，需要新的一些業務增量去帶動企業新的發展，客觀上，市場發展到一定層級之後的危機感。 其二，中國地產行業是非常特殊的行業，周期、調控現在幾乎沒有真正市場規律可言，很多時候受國傢政策面的影響巨大，一旦出現宏觀調控，企業特別是受到在現金流方面的影響特別巨大，也需要尋求一些和房地產調控周期錯位的行業，包括能夠對企業提供一些穩定現金流的新的業務，能夠幫助企業維持和增長企業的規模和市值。 其三，大的時代背景，現在人民群眾社會需求非常多元化，不僅僅限於過去傳統的溫飽意義，包括消費升級一些大的時代背景，也都促使房企具備一些先天自然的優勢條件去參與到所謂美好生活大的產業當中去，從而又有瞭新的選擇。 億達中國高級副總裁 於大海 找到原因之後，接下來一步，是需要破局。對此，於大海認為：“在多元化過程中，這種選擇的方向，大的原則認為應該尋找那些受政策幹擾少、市場波動小、現金流相對穩定、和房地產調控周期適當錯位的一些新的業務、新的賽道”。 很多企業紛紛探路，尋求多元化發展。但也有很多企業在焦慮，到底應該堅持原來的主業，還是更傾向於多元化的選擇？ 對此，於大海認為，多元化實施過程中，應該選擇那些受政策幹擾少、市場波動小、現金流相衛生對穩定、和房地產調控周期適當錯位的一些新的業務、新的賽道。 然而，在多元化實施過程中，企業還需要註意一些問題。於大海認為，第一方面是要避免企業有限的資源過於分散，本來是想東方不亮西方亮，結果最後造成東方西方都不亮。 第二方面，對人才和管理要相應跟上，但往往在現實中，很多企業在多元化之初健康需要有外行來招聘內行，無論對新業務這個團隊多麼相信、授權，但公司作為集團化管控，總是要有對於不同業務模塊的管理，最後造成瞭外行去領導內行，這些也造成人才和管理上加劇瞭一些問題和弊端的出現。 第三方面，在產業選擇上本身出現問題，這件事情有的時候不是戰略性的、技術性的，不可否認這裡也有一定的運氣成分，在我們國傢很多產業，去年還是國傢大力倡導，積極引導，包括給予大量政策支持的一些產業，短短一年兩年時間，就變成瞭一個嚴重產能過剩的行業，最後給企業帶來瞭很大的損失。 第四方面，在新的賽道選擇上要註意避免進入一些進入門檻較低，即很容易進去，但想退出卻很難，這些新的賽道往往大傢都能看到的商業機會，都會一湧而入，最後利潤很微薄，市場競爭巨大，造成企業又進入瞭一個新的紅海。 以下為於大海論壇環節發言實錄： 於大海：非常感謝中國網地產能給我們這麼多新老朋友創造這麼一個機會，今天交流的主題是關於多元化，也是所有房企都面臨的一個現實的市場選擇。 企業為什麼要作出多元化的選擇？第一，尤其是在近些年這種趨勢愈發明顯。剛才在臺下和蔡秘書長交流時，談到億達是做產業園區、產業地產的，現在中國頭部的前40傢房企已經有35傢或多或少涉足瞭產業地產領域。作出這樣的選擇： 原因一、整個市場規模，大傢隱隱約約看到瞭天花板，需要新的一些業務增量去帶動企業新的發展，客觀上，市場發展到一定層級之後的危機感。 原因二、中國地產行業是非常特殊的行業，周期、調控現在幾乎沒有真正市場規律可言，很多時候受國傢政策面的影響巨大，一旦出現宏觀調控，企業特別是受到在現金流方面的影響特別巨大，也需要尋求一些和房地產調控周期錯位的行業，包括能夠對企業提供一些穩定現金流的新的業務，能夠幫助企業維持和增長企業的規模和市值。 原因三、大的時代背景，現在人民群眾社會需求非常多元化，不僅僅限於過去傳統的溫飽意義，包括消費升級一些大的時代背景，也都促使房企具備一些先天自然的優勢條件，去參與到所謂美好生活大的產業當中去，從而又有瞭新的選擇。 在多元化過程中，這種選擇的方向，大的原則認為應該尋找那些受政策幹擾少、市場波動小、現金流相對穩定、和房地產調控周期適當錯位的一些新的業務、新的賽道。 在實現路徑上：一是很多企業財大氣粗，完全可以通過收並購方式，直接把一些新的我們看好的項目、團隊和業務並購過來，成為自己新的多元化業務。 二是當企業積累達到一定程度，包括在資金、品牌、資源、管控能力、人才等各方面，有能力、有可能去尋求和自我去投資運營一些新的多元化業務。 大傢到底應該更多堅持原來的主業或自己相對專長的業務，還是應該更多傾向於多元化的選擇？ 回答這個問題時想舉一個例子，今天在座的也有一些年輕人，對於有下一代的人來講，大傢面臨共同的問題： 1、 希望自己孩子學習一定要好，這是前提條件。 2、希望孩子在各個方面都能夠全面發展，得到培養、熏陶。如，高爾夫要在國際上最好能打出點小名次，鋼琴要過十級。傢長作出這樣的選擇和安排是對還是錯？我認為這和學習自身是不矛食品盾的。 但食品往往有的孩子最後多方面去發展，做得很好，我們不可否認，運動和藝術、音樂對於人的綜合發展、培養、鍛煉意義是非常巨大的，但是也看到有很多孩子最後分散瞭精力，學習成績沒抓上來，包括自己的課外特長三食品天打魚兩天曬網，最後鋼琴也廢止，球桿也生銹瞭，所以企業專註在主業和多元發展上，我認為多元化的選擇本身是沒有錯誤的，隻不過最後操作的結果是有成敗和好壞之分的。 所以在多元化實施過程中，可能我們應該註意的一些問題： 第一方面，是要避免企業有限的資源過於分散，本來是想東衛生方不亮西方亮，結果最後造成東方西方都不亮。 第二方面，是安全對人才和管理要相應跟上，但往往在現實中，很多企業在多元化之安全初需要有安全外行來招聘內行，無論對新業務這個團隊多麼相信、授權，但公司作為集團化管控，總是要有對於不同業務模塊的管理，最後造成瞭外行去領導內行，這些也造成人才和管理上加劇瞭一些問題和弊端的出現。 第三方面，在產業選擇上本身出現問題，這件事情有的時候不是戰略性的、技術性的，不可否認這裡也有一定的運氣成分，在我們國傢很多產業，去年還是國傢大力倡導，積極引導，包括給予大量政策支持的一些產業，安全短短一年兩年時間，就變成瞭一個嚴重產能過剩的行業，最後給企業帶來瞭很大的損失。 第四方面，是在新的賽道選擇上要註意避免進入一些進入門檻較低，即很容易進去，但想退出卻很難，這些新的賽道往往大傢都能看到的商業機會，都會一湧而入，最後利潤很微薄，市戳競爭巨大，造成企業又進入瞭一個新的紅海。 以上這幾個問題，也是在多元化戰略實施過程中，應該註意規避的一些問題。 從億達自身角度來講，我們始終認為企業的戰略選擇好比鞋子是否舒服還是要穿在自己腳上才知道。億達從1984年創業至今，已經進入36個年頭瞭，在22年前我們就選擇做瞭重大的企業戰略轉型，即從傳統的房地產開發商向專業的產業園區的開發商和運營商轉變。 通過二十多年的發展，我們在20多個一線和二線的省會城市開發運營瞭40多個大型商務園區或產城融合的項目，產業面積超過1200多萬方，在這樣一個過程中，億達的選擇是堅持主業強關聯性的多元化，也就是主業堅守的是產業園區的開發和運營，圍繞這樣一個主業方向，我們多元化大概分為兩個層次： 一是傳統和地產相關的，包括建築、裝修、園林、物業管理，不僅承擔瞭企業內部部分業務，也對外在市場上承攬瞭很多業務，和很多優秀房企形成良好的戰略合作，甚至在規模上並不亞於我們的主業。 二是和商業園區個性相關的多元化安排，如我們會自己投資運營一些IT科技類企業，如億達信息，現在有5000多人，在國內多個一線、二線城市，包括在日本、食品新加坡都有分支機構，成為一個非常優秀的數字技術的運營專傢。 三是在產業投資領域著力加大力氣發展的策略，因為我們園區中有超過百餘傢世界五百強在內的，2000餘傢的世界標志性客戶。沒有比我們更瞭解這些企業，所以我們在產業投資的投前決策、投後管理各方面都具有一些先天優勢。 四是智慧城市、智慧園區，億達在深圳專門創辦瞭科技公司，就是要綜合運用現在大數據、互聯網、雲計算這些科技手段，結合億達二十多年園區的發展理念，整合線上線下資源，去幫助政府提升產業活力，幫助園區提升運營管理，幫助入園企業實現快速發展，幫助企業人實現美好生活。 所以，我相信在企業達到一定規模之後，多元化是擺在我們面前不可回避的問題，我們通過對這樣命題的深入研判，結合自己企業的實際情況，作出自己的選擇，應該會對企業有更大的幫助。 謝謝！ |
